讲再多的时间管理,不如学会这件事

会沟通,能解决人生99%的问题。但很多人不知道,99%的沟通问题大部分是因为沟通不到位。

亚马逊贝索斯曾在一次公开演讲谈到,自己在亚马逊经常遇到许多意见不合的情况发生:“比如当我们决定邀请第三方卖家,直接在我们自己的产品细节页面与我们竞争时,出现了一次大规模意见分歧,许多善意的亚马逊人完全不赞同这一决策。”

这个重大决定涉及到数百个较小的决策,其中一些需要升级到高级团队。缺少大量的讨论和交流,难以解决深层次矛盾。

如果沟通不到位,执行就会出问题,反对者就会有怨言,甚至坚持自己见地觉得领导者这种“引狼入室”的做法愚蠢透顶。

在很多事关重大的时刻,总会面临意见不一的困境,又同时伴随着激烈的情绪冲突。

而如果问题没有逐步扩大,默认的争端解决机制将导致争议双方筋疲力竭。最终,谁更有耐力,谁就获得决策权。而“你把我拖垮了”是一个可怕的决策过程,进展缓慢,令人疲惫不堪。

就像杰克·韦尔奇曾说的:“企业领导人的工作成效,与能否同他人有效沟通具有成百上千倍的正效用,我80%的工作时间是与不同的人说话。”沟通在我们工作和生活扮演着十分重要的角色。

那么,沟通究竟为什么这么难呢?傅盛对此曾发表过自己的看法:

  1. 沟通困难的第一个基本事实:每个人脑海里的信息储备完全不同。
  2. 沟通困难的第二个基本事实:语言传输是有损压缩的。双方进行沟通时,说出的任何一段语言,经过压缩后再还原,即信息的处理和接收,又开始依赖于各自的信息储备。
  3. 沟通困难的第三个基本事实:人太容易进入以自我为中心的思考模式。

想在关键时刻做好沟通,你需要掌握这3点:

避免对话在偏离目标轨道后,有一方还在一路狂奔

在工作中在他人沟通时,我们经常奔着解决问题而去,但说着说着,到最后却成了争对错,争面子,争输赢。

在家庭生活中这也很常见,很多时候,本来是想和家人讨论孩子教育、休假安排,但说着说着就意见不一,于是开始翻旧账,揭伤疤。

这个过程中,你把注意力越专注在解决对方,而不是解决问题时,在错误的方向上就会走得越来越远;最后的结果往往是原来的沟通目标没达到,双方的关系还出现破损,不欢而散,自己的心情也会大打折扣。

所以,在这个时候,适当的“走神”是非常重要的。但走到哪儿去?神归何处(想什么)呢?

“走神”1:走到哪儿去?

行为学家发现,很多关键对话的高手,在对话过程都很善于适当走走神,即把自己有意识地从当前的对话中抽离出来,从一个旁观者的角度来看问题。

比如:像一个旁观者一样看看我们现在的沟通目的是不是已经偏离了?我和对方目前的状态怎么样?还能否继续这场沟通?

和换位思考不同之处在于,它是从第三者的角度更立体地看问题,不光看对方,也在看自己,看情境,此时情绪、眼界、状态会大不一样。

说起来这有点像电影里的某些情节,一个拥有特异功能人使用分身术,一边继续和人说着话,同时另一个你却抽身出来看全景。

行为学家在采访很多关键对话高手时,他们都不约而同提到过类似情况。而“走神儿”的灵感很多时候来自他人的一句提醒:“咱们今天本打算谈什么?我们的重点是什么?”而这种旁观者视角的提醒,最终逐渐成为自身的一种觉察和能力。

“走神”2:走出来之后,想什么(神归何处)?

一旦拥有了抽离出来看问题的意识和能力,下一步就是把自己的精力调整到恰当的位置。即神归何处的问题了?

行为学家发现:很多关键对话的高手,当把自己抽离出来,从第三者角度看问题后,还会像一个场外教练一样问自己以下3个关键问题:

  1. 我这次沟通真正的目的是什么?
  2. 我现在的所说的和做的和我的目标是一致的吗?(是越来越近,还是越来越远?)
  3. 我接下来说什么?做什么?才能达成我自己真正的目标?

提出这些问题简单吗?提出问题本身不难,难的是在使用时机上,即你在关键对话的哪个时刻和状态下,能不能提醒自己想到这三个问题。因为我们很多人在关键对话中往往思维是混乱的,甚至断片的。

古人说三思后行,但是事实是我们真的想了,却越想越清楚,越想越生气、越混沌。

这关键是在于你想的是什么?你走出去的神能不能回归到你最初的目标上,把脱轨的列车拉回轨道?

同时如果你的目标不光想着自己,还能想到对话的另一方,就是双赢思维;不光想到当前的事,如果需要长期合作还能想到未来的关系,即增加目标的格局,那就意味着你更上了一个层次。

就像在家里,可能有比争对错更高格局的沟通目标,比如和谐的关系和氛围;

在工作中,有比争输赢和面子更高格局的目标,比如解决问题,达成绩效。这事想通了,以前心里很多过不去的槛都更容易心平气和的过去。

所以说,建立自我教练的意识和能力非常重要。即在关键对话过程中像教练一样用第三者角度审视自己、对方和情景,并像教练一样学会向自己提出一些正确的问题,你将开启自身潜在的宝贵资源。

有话直说,有话好好说

中国人有句大白话——有话直说,有话好好说,这为关键时刻下公开、坦诚的沟通做出了最好的诠释。所谓“有话直说”,是指将问题摆在明处,不打哑谜,不积攒问题,不回避矛盾。

可是在生活和工作中,我们经常看到,有的人喜欢“以和为贵”,重视和谐的氛围和关系,所以经常在关键时刻选择回避问题,粉饰太平,以避免冲突,维护关系;还有的人喜欢说话含蓄,让别人自己琢磨和领悟,方显自己高明。

来看一个案例:

A公司总经理鲍力,正在召集公司高层经理召开一个紧急会议。

因为他刚刚收到一个来自客户高层的投诉,一个重要的合作项目没能按时按质完成,客户已放下狠话,后续合作的希望将非常渺茫。

更令鲍力生气的是,类似的事情已经发生过不止一次,而且每次发生都会给公司带来非常严重的损失。

在会议上,鲍总拍着桌子大发雷霆,而大家只是面面相觑,屏息静气,正襟危坐。但等到紧急会议结束,鲍力一出会议室,大家马上三三两两地展开了热烈讨论。

项目经理陈默说:“我早就说这项目得出事,你们看,果不其然!”

老马忙附和道:“第一次开项目讨论会时我就觉得不靠谱。大家根据工作量估计至少得3个月才能按时按质完成,但向鲍总汇报时,他说客户只给45天的时间,所以必须压缩一半时间。”

诸葛接着说:“咱老板根本就不了解情况,经常项目开始时拍脑袋做决定,最后出了事又拍桌子骂人,苦了咱们,挨骂还得收拾烂摊子。”

鲍力碰巧折回会议室,无意中听到了这场“事后诸葛”之间的对话,顿时既愤怒又郁闷。

回想当时启动会上,因为客户方面的时间压力,他确实要求把项目周期压缩到45天。但当他和项目组沟通时,没人说不行;更没人明明白白地说清楚差距和风险到底有多大,需要什么额外的资源或特殊支持。

每个人都说会尽力,听大家这么说,自己也以为只要加把劲就能挺过去,谁知道会这样!现在出了问题,大家不在自己身上找原因,倒统统把责任推到领导头上,早都干什么去了?

A公司的这一开会情景并非个例。事实上,类似情形在我们的工作、生活中也并不少见。

导致该类事件的原因可能很多,但非常核心的一点就是缺乏公开、坦诚的沟通艺术。如此种种,都可以归纳为人们趋利避害的本能。

但如果理性分析,我们会发现,这种“利”往往是暂时的,从长远的角度看,我们其实为自己埋下了一颗不定时的炸弹——本来当时可以解决的问题,如果只是消极应对、掩饰忽略,就会逐渐演变为更为复杂、破坏力更强的炸弹,原本希望维护的和谐关系,最终甚至可能面临彻底摧毁的危机。

因为人们当面不说,就难免背后议论;会上不说,会下说;之前不说,个个事后诸葛。当这些议论、抱怨传到当事人耳朵时,很容易夸大和扭曲,双方的误会将越来越深,从而严重损害彼此的关系和信任。

而且,人并不善于隐藏自己的情绪,很多事虽然嘴上没说,但身体语言和语音语调已经泄露了自己的想法,导致他人会歪曲和放大。

另外,关键对话没处理好,事压在心里,影响自己的心情,也会影响身体健康,甚至家庭关系,最后又反作用于工作,形成恶性循环。

所以,与其待小问题积累成大危机,不如之前就鼓起勇气,掌握方法,在最佳时间有效应对。但“有话直说”并不意味着语言简单、语气粗暴,还需要注重技巧,即“有话好好说”。

“有话好好说”是指沟通的方式方法要有理性和建设性,用让别人可以接受的方法进行沟通,让他人感受到尊重和共同目标。

沟通本身就是需要双方乃至多方参与的行为,因此,要掌握“关键对话”的技巧,需要从自己做起,大家相互提醒和促进,从而逐渐在团队内形成开放和坦诚的沟通文化。

那么对于A公司而言,其实团队中的每一个成员都可以从自己做起。

对于鲍力而言:当客户提出希望缩短一半项目时间时,他如果能够马上与项目组开展一场健康的关键对话,鼓励大家打破沉默,讨论可能的风险、问题、所需的额外资源和支持,在事实和数据认识清晰和统一的基础上再共同讨论可行的解决方案,结果可能大不一样。

对于下属而言:当老板布置了一个在现有资源下不可能完成的任务时,如果有人能够“有话直说”,说明可能带给公司和客户的风险,也说明需要超常规完成任务所需的资源,同时注意不光站在自己的角度,也站在公司和老板角度建立共同的目标,“有话好好说”,也可能衍生出不一样的结果。

可以发现:

一方面,事前公开和坦承沟通可以让最终注定失败的结果衍生出多种可能。另一方面,当项目执行过程中偏差越来越大时,也隐藏着关键时刻;如果大家能及时沟通,寻找解决方案,也许可以挽回部分损失。

除此之外,当最后接到客户高层的投诉电话时,依然是一个关键时刻。大家可以选择纷纷做事后诸葛亮,私下评头论足,等待悲剧的下一次轮回,也可以选择坐下来开诚布公,进行沟通和复盘。这样,失败将不会循环往复,看似注定的结果也会衍生出多种可能。

不要脑补故事,要在故事后打问号

在工作中你是否脑补过这些内容:

领导让别人负责我的项目一定是质疑我的能力,不信任我;

同事在会议上没有同意我的方案一定是针对我,让我下不来台;

下属没完成我交办的任务,一定是不把我放在眼里,不尊重我。

现实中当我们太快脑补出这样的故事,并坚信对他人的“有罪推定”时,很容易被自己的情绪所绑架,从而一个脑补的故事可能引发一场事故,而且往往出了事故后,又会强化你之前的故事,更认为自己的判断无比正确,最后在这个恶性循环中越走越深。

比如说你们公司的产品要涨价50%,得知这个消息的你,准备遭受客户的批评和指责。于是便带着很丧的情绪告知了客户这个消息,做出一副做了错事的样子,于是“如你所料”,被客户骂了一顿,丢了单子,你说:“看吧,早猜到了。”

其实,很多时候当我们带着先入为主的有罪推定时,可能我们自己也在助推事故的发生和恶化。现实启发了虚构,虚构又加强了现实,最后虚构和现实的边界就没那么清楚了。

而高手是在故事后面划问号,而不是简单地把所有负面的故事都改为正面的。

他们绝不会忽视自己的直觉、推论,这是每个人自身的宝贵财富,而且它与我们自身的成长经历、经验息息相关,也很难瞬间改写。

但高手又不会简单、武断地只执着于此,而摒弃其它可能。他们会不把产品涨价这件事和客户利益受损划上等号。而是会去探寻产品涨价背后的原因,从而寻找涨价原因和客户利益的结合点,找到让客户觉得受益的点,再去和客户沟通。

有了不划等号,加问号的习惯后,情绪有了一个缓冲,后面的行为就不仅仅局限在肾上腺飙升带来冲动上,事故的概率自然也就降低了。

VitalSmarts公司在30多年行为研究的基础上,通过观察和对比关键对话高手的行为,总结和提炼了一套非常有效的方法论,它将整个关键对话分为以下三个阶段:

阶段一:对话开始前

首先,我们需要意识到这是一个需要积极应对的时刻,关注自身因素,聚焦解决方案而不是问题本身。

换言之,在这一阶段,我们应该“从心开始”。

厘清自己在沟通中真正想要达到的目标,并坚持在沟通的整个过程中聚焦于此,不偏离、不转移。

同时,我们还需要做好情绪控制。一般来说,可以通过主导自己的故事来控制情绪,并利用改变后的情绪来帮助我们回到健康的对话环节中。

阶段二:对话过程中

在这一阶段,我们可以利用STATE法陈述自己的行为路径,同时鼓励对方也这么做。

STATE法是VS提出的一种陈述方法,包括分享事实经过(Share)、说出你的想法(Talk)、征询对方观点(Advice)、做出试探表述(Try)和鼓励做出尝试(Encourage)五个元素。由此,双方可以通过共享信息来丰富语意库。

另外,在对话过程中,我们还需要特别留意导致对话不安全的信号——例如沉默或语言暴力。当发现这类信号时,我们应该去努力去了解对方行为背后的动机,并积极应对。

阶段三:对话结束

如何结束对话与如何开始一样重要,我们需要把共识转化为行动和结果。

所以,我们需要形成行动计划,决定何人在何时做什么,以及如何进行跟进。同时,还需要设定检查时间、将任务细节一一记录,并按时进行检查。除此之外,不要忘记督促行动者,保证他们可以为做出的承诺与承担的任务负责。

 

本文摘自网络。

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